Для небольших АО аудит будет отменён Читать

Вниманию клиентам Санкт-Петербургского филиала – переезд офиса обслуживания! Подробнее

Проводите операции дистанционно Подробнее

Горячая линия для акционеров ПАО Сбербанк 8 800 500-87-43 Подробнее

Горячая линия для акционеров ПАО «Россети» +7 (495) 280-12-87 Подробнее

Горячая линия для акционеров ПАО «ФСК ЕЭС» 8 800 500-05-52 Подробнее

«Наши любимые проекты — система управления рисками и электронный регистратор». Гендиректор регистратора АО «СТАТУС» Людмила Миронова об итогах года и планах на будущее

02.03.2020
2019 год был для СТАТУСа непростым: необходимость быстрой смены бизнес-модели, сокращение штата, новые регуляторные вызовы. Однако в процессе решения задач, связанных с такими переменами, компания не только не потеряла позиций на рынке, но и реализовала несколько сложных цифровых проектов и увеличила прибыль. Генеральный директор АО «СТАТУС» Людмила Миронова рассказала о том, как удалось достичь такого результата.

mironova.png

Журналист Мария Сарычева. Какое событие прошедшего года Вы считаете наиболее важным для компании?

Л.М. 2019 год был для СТАТУСа определяющим с точки зрения бизнес-модели. Годом ранее, как Вы знаете, наш крупный клиент — госкорпорация «Ростех» — принял решение создать собственного регистратора. И нам пришлось думать, как жить в новой парадигме. Мы пересмотрели подходы к управлению, к оказанию услуг. И, несмотря на прогнозы недоброжелателей, зафиксировали прибыль порядка 70 млн руб. Это почти вдвое больше, чем в 2017 г., когда «Ростех» еще был нашим клиентом. Стресс-тест на устойчивость, связанную с уходом клиентов и сокращением денежных потоков, мы прошли. Я считаю, что команда СТАТУСа очень достойно отреагировала на неблагоприятные внешние обстоятельства. Мы справились, и справились хорошо.

«Ростех» не одинок в своем решении. Сейчас отчетливо наметилась тенденция к созданию крупными ПАО собственных регистраторов. Таким образом, количество игроков на рынке увеличивается, большие клиенты уходят. Как это влияет на рынок?

Л.М. Так складывается геополитическая ситуация. Крупные компании стремятся закрыться от санкций, поэтому переводят свои реестры в собственные регистраторы. Полагаю, этот тренд будет развиваться и далее. Но сколько бы ни создавалось кэптивных регистраторов, на расклад сил на рынке это повлияет очень незначительно. В перспективе ближайших пяти лет такие компании заберут себе не более 10% рынка. Все остальные игроки будут консолидироваться. Если сейчас на топ5 регистраторских компаний приходится порядка 50% рынка, то через пять лет у топ10 будет уже 90%. Богатые станут еще богаче, а бедные станут еще беднее.

Какие изменения внутри СТАТУСа, по Вашему мнению, позволят компании сохранять позиции на рынке, особенно с учетом новых тенденций?

Л.М. Прошедший год показал, что перераспределение акцентов в управлении дает отличные результаты даже при воздействии внешних шоков. В 2019 г. мы большое внимание уделили системе управления рисками (СУР).
В течение полутора лет она пережила несколько этапов. Сначала это были просто документы, написанные нами к моменту вступления в силу подзаконного акта по СУР в профучастниках. Затем мы начали полноценно внедрять риско-ориентированный подход, и это коренным образом изменило как сознание сотрудников СТАТУСа, так и конкретные результаты их работы.

СУР в СТАТУСе построена на основе 1С. Мы занесли в систему все события рисков. Участвовала в этом вся компания, включая сотрудников филиалов. Каждый записывал свои риски — как реализовавшиеся, так и потенциальные. Перечень рисков постоянно обновляется: раз в неделю мы его рассматриваем на планерках и обобщаем. Если мы видим, что какие-то проблемы носят системный характер, мы начинаем внедрять изменения, которые призваны их решить. Снова мониторим результаты и решаем, насколько эффективны были принятые меры.

Приведу пример. Мы получали много сообщений о том, что зарегистрированных лиц не устраивает качество отказов. Кол-центр регулярно рапортовал о звонках акционеров, которые, получив уведомления об отказе, не могли понять, что в них написано, и требовали разъяснений. Рассмотрев проблему, мы решили создать типовые шаблоны отказов. Однако спустя месяц после внедрения этих шаблонов ситуация не изменилась. Нащупали другое слабое место: эксперты, которые пишут отказы, не имеют доступа ко всей необходимой информации. Дали доступ. Прошел месяц, но результаты по-прежнему оставляли желать лучшего. Собрались на планерке и принялись перечитывать все уведомления. И обнаружили — да мы сами не до конца понимаем, что здесь написано! Проблема была в формулировках, которые с точки зрения стиля были далеки от идеала. Тогда мы организовали для экспертов обучение, напомнили им правила русского языка и стандарты делового письма. После этого формулировки отказов стали гораздо понятнее. И количество жалоб снизилось в разы.

Когда ты получаешь информацию от всей компании, ты можешь видеть в статистике, где точки провала. И сразу оценивать эффективность принимаемых мер. Мне это очень нравится. При стандартном подходе информация от подразделений доходит до топ-менеджмента в искаженном виде. Риск-ориентированный подход позволяет получать ее в виде фактов, которые идут непосредственно от исполнителя. Я целиком за систему в системе. У компании должны быть четкие правила, и управлять ею нужно на основе фактов.

Сейчас мы доделываем, дооформляем нашу систему управления рисками и собираемся получать сертификат ISO менеджмента качества управления рисками. Кстати, риски — это не только проблемные места, но и возможности. Можно сказать: «Окей, вот здесь я принимаю риски, потому что я могу на этом что-то заработать».


Наши контакты

Время работы:
Время работы операционного зала:

Информация

Подписаться на новости законодательства

Получайте полную информацию
о всех изменениях в сфере
корпоративного права
Актуально. Полезно. Удобно

Подписаться